2025年3月，一场投资会议上，比亚迪董事长王传福带队进场，数十位投资人起立欢迎。当时BYD市值已超过1.1万亿元，超过了宁德时代。
45分钟演讲，王传福没怎么提吉利、长城或者理想、问界等老对手、新势力品牌的产品，而是将败退中国市场的全球十大车企视为比亚迪真正的对手——他们有品牌、有规模优势、懂生产，但还不会造电动车。他说早则2027年、迟则2028年，“大船就会掉头”。
比亚迪希望在此之前，以三年突袭抢下尽可能大的市场。为此，他愿意用一部分利润换市场份额——同时打技术战、渠道战，牺牲一部分单车利润，在市场上“杀个片甲不留”。
一位国际机构的分析师听完觉得，如果比亚迪的车销量还不好，是消费者还没发现它的好，“不是王传福有问题”。当时比亚迪宣布21款主销车型全部上智驾，连7.88万元的海鸥都用上了。
一年后，这位分析师已经不再关注汽车业，比亚迪也进入另一条轨迹：今年前9个月国内销量约179万辆，同比减少30%。
“价格战”也成了敏感词。2025年“五一”期间，吉利、哈弗等品牌开始促销。5月23日，比亚迪22款车型限时降价，最高优惠5.3万元，多家车企跟进推出新一轮优惠。但随着工信部5月底表示“‘价格战’没有赢家，更没有未来”，价格战暂缓。7月中旬，国务院常务会议听取了规范新能源汽车产业竞争秩序的汇报。
海外带来了转机。伊朗战争推高油价，增加了海外消费者对电动车的需求。前9个月，比亚迪海外乘用车及皮卡销量达到133.8万辆，将集团总销量的同比降幅收窄至3.9%。9月单月销量已同比增长17%。
销量回升，财务压力没有解除。上半年，受市场调整和汇率波动影响，比亚迪归母净利润同比下降20.5%，至123亿元。与此同时，它的银行借款和债券合计1201亿元，是2024年末的4倍多。
比亚迪过去一年的转变，是中国新能源车行业的缩影。它坚定投入技术、扩建工厂、整合供应链，抓住了汽车电动化的机会。如今，买车的人变少，产品缺少差异，价格降无可降，竞争看不到头。海外可能是新机会，但也需要不断投钱建厂、面对政策风险，并在那里迎战同样加速出海的中国同行。
“闪击战”被拖成“消耗战”
一位接近比亚迪管理层的人士说，“就像自行车赛的第一名，前方无可参照，后方都是追兵，甚至还为对手减少了试错成本”。
连吉利、长城汽车的人士也承认，比亚迪最早抓住了新能源车的机会。它把自研的电池、混动系统装进不同价位的轿车和SUV，自己生产大量零部件，压低成本，再通过密集改款，把新技术和更低的价格推向市场。
后来者有了明确的追赶目标。吉利发起“三个一工程”：比同级的比亚迪车型多1度电、轴距长10厘米、空间大10%——用新车打老车、用大车打小车。
2024年10月上市的吉利星愿，限时起售价与当时的比亚迪海鸥同为6.98万元，车身却长了约35厘米。吉利要求销售人员熟记比亚迪竞品的核心配置；经销商业绩超过当地比亚迪门店，就能拿奖金。次年，星愿成为国内乘用车零售销量最高的单一车型。
比亚迪推出第四代DM技术后，长城、吉利、长安和奇瑞陆续发布类似的混动系统。一位传统车企的技术管理人员认为，各家产品在节油和动力上已经没有明显的代际差距。
与此同时，国内车市开始收缩。乘联分会数据显示，前9个月全国乘用车零售同比下降21.7%。比亚迪自建组装线、零部件工厂——甚至自建油漆厂带来的成本优势都可能变成现金流的负担。2025年比亚迪固定资产折旧达到720亿元，较两年前接近翻倍。
折旧规模也受会计处理影响。2023年，比亚迪以技术迭代加快为由，将部分动力电池生产设备的折旧年限从5年缩短至3年。再因为销量下滑，比亚迪2026年上半年每卖一辆车要背约2.02万元折旧成本，比2024年多了50%。
压力传到员工身上。有人总结，“降本增效是对内主旋律”。技术、供应链等业务线接到降本任务，核心是整合一些冗余方案，同时也给部分零部件寻求性价比更高的方案。
利润承压也直接关联到了利润奖。从9月开始持续有人在社交媒体讨论今年有没有利润奖，并在一些比亚迪高管的微博下追问。据我们了解，比亚迪通常在每年9月发放利润奖，金额与各事业部的年度考核结果挂钩，业绩达标的事业部已照常发放。
股价大跌后的一次股东会上，有投资者说自己卖了其他股票，买比亚迪。王传福哽咽，说自己也只有比亚迪这一家公司。比亚迪会想办法改变、把技术优势展示得更透彻。
2026年，比亚迪恢复密集发新车，推出王朝网大SUV大唐、中型SUV宋Ultra等10多款新车和换代。5月起，靠海外市场和闪充技术，加上油价上涨，比亚迪的销量开始回升，截至7月的国内零售累计销量反超吉利。
比亚迪夺回了第一，但国内新能源相比吉利的领先幅度由两年前的150%缩减到了60%。
重视技术胜过产品，错过最重要的大单品
工程师出身的王传福在很多场合说，他最喜欢参加技术会议，花了一半以上的工作时间。在要求比亚迪工程师学习的《工程师之魂》中，王传福把经营经验总结为“管理技术化、战略技术化、每个问题的解决方法技术化，一切都可以通过技术化加以解决”。
2021年，中国新能源汽车销量开始爆发。凭借刀片电池和持续迭代的DM混动技术，比亚迪不断降低用车成本、扩大车型覆盖，汽车年销量从2020年的约43万辆增至2024年的427万辆。技术与成本领先带来的成功，也强化了它对技术的信任。
但在此期间，比亚迪错过了最大的新车型机会——家庭大SUV。
曾经大型SUV需要昂贵的大发动机。电动化极大降低了大车的动力门槛。2019年底开始交付的理想ONE，把大空间、多座布局和增程动力组合成家庭用车产品。两年后，问界M7跟进，据一位接近华为的人士回忆，余承东在M7的立项会上说：“理想ONE有什么，问界M7也要有什么。”
这类车很快撑起了一个大市场。比亚迪直到2025年才推出同类产品。此时从不到20万元的零跑C16，到40万元以上的理想L9、问界M9，每个价格段都填满了竞争对手。同年，六座、七座新能源SUV在国内年销约150万辆，接近比亚迪国内销量的一半。
一些比亚迪工程师困惑，公司为什么如此重视车载无人机“灵鸢”，却错过了家庭大SUV这样的超级大单品。
“灵鸢”由比亚迪和大疆合作开发，能随车跟拍、自动返舱。它在内部被列为最高优先级项目。新技术院院长杨冬生说，研发用了2000名工程师、2年时间、超过2亿元。
2025年3月发布后，比亚迪在2个月内推出了6款可选装“灵鸢”的新车，部分车型首销阶段选装率超过30%。但综合市场需求仍低于预期。一位接近比亚迪的人士说，后期部分车型选装率不到5%。
我们了解到，比亚迪曾评估全系搭载无人机。但一些工程师验证数月后，仍不明白为什么王朝、海洋的家用车也需要无人机。“难道飞起来拍堵不堵车吗？”一位从一开始就怀疑项目是否应该推进的工程师说。
项目启动的2023年，比亚迪销量增幅远高于行业，超额完成年度目标。当年5月，按乘联分会新能源乘用车零售口径，它的月度份额一度超过40%。国内增长、海外扩张带来的自信盖过了质疑。
另一个最高优先级项目——智驾，投入更大。
比亚迪视智驾为下一个技术突破点，投入4000名工程师、数百亿元。2024年、2025年，公司启动“可战略调动”政策，如支持负责项目的新技术院，针对通过智驾面试的员工，无须原事业部同意，直接调动。王传福亲自审批部分人才的薪资，也提出具体的产品和功能要求。
比亚迪希望复制电动化阶段的成功：把新技术大规模装车，再用销量摊薄成本。
2025年2月，比亚迪发布首批21款“天神之眼”智驾版车型，并停售其中多数车型的无辅助驾驶版本。但一些客户问销售：“不要智驾，能不能便宜一两万元？”
一位自主车企总经理说，他们原本担心辅助驾驶配置跟不上比亚迪。看到这些车型前期客户反响后，决定在10万元左右的车上优先增加空间和电池容量，而不是用这些成本做智驾平权。
比亚迪自己也退了一步。2025年7月底，元UP新增一个不带天神之眼C的版本，售价7.48万元；10月改款的宋Pro，入门版也不再配天神之眼C。今年5月，比亚迪宣布带激光雷达的天神之眼B全系可选，选装价1.2万元。
继续大投入换大增长，去海外再造一个比亚迪
2024年3月的上一年度业绩路演中，比亚迪管理层提出长期销量1000万辆、其中一半来自海外的目标。一位接近比亚迪的人士说，比亚迪的中国策略是维持份额，销量和利润增长主要靠海外。
国内销量承压时，今年前8个月比亚迪境外乘用车累计销量约115.8万辆，相当于同期比亚迪新能源汽车总销量的43%。以收入和毛利计算，比亚迪汽车业务上半年境外都超过了境内。
在巴西、泰国等市场，比亚迪遇到了熟悉的机会：消费者开始转向新能源车，传统品牌还没有提供足够多价格合适的产品。它在中国多年积累的技术和成本优势，帮助它迅速扩大销量。
2023 年 6 月，海豚在巴西上市，以 14.98 万雷亚尔的价格提供比部分微型电动车更大的空间，随后雷诺等品牌下调电动车价格。比亚迪又陆续引入海鸥对应的 Dolphin Mini、插混轿车 King 和多款 SUV，把产品扩展到更多价格区间。
这是比亚迪在国内熟悉的打法：先用一款有竞争力的车打开市场，再增加车型、扩大覆盖。
在日本、英国等发达市场，它还要补上一课：让消费者相信一个陌生品牌。
比亚迪日本公司曾考虑只在网上卖车，后来选择发展经销商。日本公司负责人东福寺厚树解释，消费者需要亲自看车、触摸和试驾，才能建立信任。在英国，一位比亚迪海外人士说，部分消费者担心纯电车的二手残值，公司用电池质保和官方认证二手车体系回应。
比亚迪也开始花钱建立品牌。在东京，一家旗舰店紧邻奥迪和玛莎拉蒂门店，店内宣传节能，不强调优惠。它赞助欧洲杯、签约曼城足球俱乐部，把品牌带到当地消费者熟悉的场合。
订单增加后，还要有船把车运出去。2025年9月，比亚迪第8艘汽车运输船“济南号”投入运营，船队年运力预计超过100万辆。掌握运力，让它更容易安排交付，也减少了对外部船期的依赖。这些船是比亚迪2022年花50亿元订购的。
更大的投入是工厂。汽车业关系到就业和供应链，许多国家用关税、补贴条件推动外国车企在当地生产。比亚迪在中国斥资上千亿元建过的整车厂、建零部件厂，很可能在海外再建一遍。
2024年7月，比亚迪泰国工厂竣工，从开工到建成用了16个月，设计年产能15万辆。按泰国政府披露，比亚迪在当地获批的整车、电池及关键零部件等9个项目，总投资超过350亿泰铢。巴西卡马萨里工业园的宣布投资额则达到55亿雷亚尔。
这些项目是比亚迪海外持续扩张的成本。2025年，比亚迪集团购建固定资产、无形资产及其他长期资产支付的现金约1568亿元。同年经营活动产生的现金流净额约591亿元、比上一年少56%，年报解释是增加了给供应商付款。截至当年末，公司披露的现金储备约1678亿元，包括货币资金、交易性金融资产等。
欧盟对中国制造的比亚迪纯电车征收17%的反补贴税，加上原有的10%进口关税，合计税率达到27%。泰国最新的电动车激励政策，要求享受优惠进口税率的车辆，用后续本地生产补偿：在2026年完成补偿，进口与本地生产的比例为1:2，延至2027年则为1:3。这意味着此前进口越多，之后需要在当地生产的车辆也越多。
建厂也不一定能打消所在国的疑虑。今年6月，比亚迪管理层表示，匈牙利工厂计划到第四季度开始组装汽车，但也有一些地区或者市场还需要重新评估。9月，比亚迪马来西亚负责人确认，取消原定自建工厂的计划，改为寻找本地组装伙伴。
比亚迪重资产投入电池、电机等零部件工厂。比亚迪执行副总裁李柯今年8月说，计划两到三年内让在欧洲销售的电动车全部本地生产。在中国靠规模摊薄的成本，要在当地重新积累产量才能摊薄。
这些产能还要面对熟悉的中国对手。2026年前8个月，泰国纯电乘用车新注册量同比增长92.8%，比亚迪与腾势合计份额为17.7%，低于奇瑞旗下OMODA、JAECOO的19.1%。市场在增长，但比亚迪并不能独占增长。
惯性难改，但正在调整
今年5月的仰望千人大会上，王传福承认比亚迪“犯过不少错误，错过一些机会”，随即把竞争称为企业发展的“万能钥匙”，相信人才、技术和效率的内部竞争会让公司继续进步。一个月后的股东大会上他说“至暗时刻已经过去”。
比亚迪开始给品牌和产品部门更多决策空间，但大方向不变：投资技术，相信技术进步能拉动销量。今年发布第二代刀片电池和兆瓦闪充，是又一次加码投入技术来找增长。
比亚迪过去很少承担大规模公共充电设施的投入。2025年发布第一代兆瓦闪充时，技术只用在唐L、汉L两款车上，计划建设4000多座站点，大部分设在4S店附近，由经销商承担成本。这方便销售展示功能，但许多门店远离用户日常活动范围，很难成为常用充电点。
2026年3月，比亚迪在全年最重要的发布会上推出第二代刀片电池和闪充技术。王传福宣布，一年内建成2万座闪充站。按单站设备约70万元估算，仅设备投入就需约140亿元，尚不包括场地和运营费用。
这一次，比亚迪没有立刻把新技术铺向全系，而是先搭载到大唐等10款新车和换代车型上，再根据市场反馈调整节奏。
海外增长减轻了国内销量下滑的压力，但国内产品仍要调整，公司也需要更仔细地算账。到2026年6月末，比亚迪存货约1900亿元，比2025年末增加约516亿元。公司披露的存货周转期从去年同期的76天拉长到106天，原因之一是海外业务增加、海运周期长。
过去，比亚迪的新车开发主要听取技术和销售团队的意见。各品牌销售事业部提供产品建议和用户需求，工程院与新技术院负责开发。产品经理隶属工程院下设的品牌研究院，牵头规划和定义车型，主要协调销售与技术团队的需求。
有时，产品更新也要兼顾内部的其他安排。一位座舱工程师说，2025年，公司评估把部分中高端车型的中控屏换成窄边框的新产品；其余没有大改款的车型，因为涉及内外饰仪表台和护罩的变更，而且事业部已按原来设计执行采购，仍保留原有屏幕。
2025年下半年起，比亚迪有意提高产品经理的话语权。腾势开始按用户需求和车型定位决定是否搭载强调操控的“易三方”技术平台。今年上市的大唐，产品经理的意见比过去更受重视。
今年6月，比亚迪还开始让王朝、海洋、腾势、方程豹自负盈亏：各品牌按需使用集团的研发、生产、采购资源，成本独立结算，工程院下的品牌研究院也随之拆出。
技术研发集中在比亚迪集团，曾让投入大、周期长的项目得以由创始人推动，不必因为某个品牌的销量和利润而变动。刀片电池、DM技术的成功强化了这套做法。但规模扩大后，只考虑技术，不重视成本的影响也放大了。
2025年初，比亚迪座舱部门要求统计已经开发的支架。一名工程师发现包含预研车型，公司开发过100多种音响支架。它们大多藏在内饰板后面，用来固定音响，每开一套新模具要花五六十万元。
过去，很多座舱工程师每开发一款车型，就重新开发一款支架。复用已有支架，需要逐个评估尺寸，可能还要修改其他部件的设计，重新做一套更省事，但也增加了成本。
新要求下，为了推进平台化开发，开发新支架必须详细说明必要性，经过上级评估才能推进。“大家懂了，目的是提高零部件的通用率。”一名参与此事的工程师说，他们建立了支架清单，逐个检查哪些已量产零件可以共用。
新技术院也调整了管理方式，适应新的人才。
过去，工程师们感受到的首先是纪律。比亚迪设一级至四级处罚，管理者有时还要承担连带责任。一些处罚会在部门内通报，有管理人员因车型研发问题被要求退回30%的绩效奖金。
2025年12月，一些工程师半信半疑地参加了新技术院座舱部门的表彰大会。院长杨冬生反思过去的管理问题，说会给年轻人更多机会，多奖励、少处罚。一个月后，他在另一个会上重申“重奖轻罚”，提出干部要能上能下，同时稳定业务架构，避免频繁调整干扰业务。
2026年初的年会上，杨冬生少见地和几位业务线管理层一起表演了年会节目。
一些部门开始允许工程师以创新负责人的身份申请立项：先做出可演示的方案，验证技术是否可行，再由车型团队推动上车。
工程师给我们的解释是，公司认为闪充已基本解决电动化阶段的主要难题，接下来要更重视智能化和AI。新技术院需要调整管理方式，适应软件和AI人才：除了要求少出错，也要鼓励尝试。
在英国、法国、日本这些要从头做起的市场，比亚迪愿意学习和改变。但在本土，一位经历了比亚迪高速增长时期的人士说，公司体量太大，只要业务还能运行，就不会为局部问题迅速调整方向，因为改变的成本更高。
它30年来信奉技术领先，提倡工程师文化。被忽视、被嘲笑、直到成为世界第一的经历，让这家公司更不在意一时的挫折。
这套信念的中心是王传福。他曾对媒体说，比亚迪“只有一种声音，没有第二种”，相信自己的决策“98%是正确的”，即便错了，也“错就错了干”。
2007年，王传福说比亚迪要在2015年成为中国第一、2025年成为世界第一，几乎没有人相信。
2019年，比亚迪净利润下降42%，月销量在3万辆上下徘徊，被人叫作“比三万”。王传福后来回忆，那时“差一点就活不下去了”。
这一轮波折也没能改变他的信心。王传福在今年6月的股东大会上提出，比亚迪要在5年内成为全球销量最高的车企，说：“我们也希望不能太好，让竞争对手过于竞争。希望能够维持稳定的、持续的发展。”
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